上海交易集團(tuán)戰(zhàn)略與市場(chǎng)發(fā)展部(研究院)研究員李子健在《北大金融評(píng)論》發(fā)文表示,央國(guó)企布局前沿科技領(lǐng)域并購(gòu),如量子計(jì)算、云計(jì)算、人工智能領(lǐng)域,旨在搶占未來(lái)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)。例如,中移動(dòng)資本戰(zhàn)略入股寒武紀(jì),強(qiáng)化在芯片領(lǐng)域的布局。央國(guó)企前沿科技并購(gòu)的難點(diǎn)在于技術(shù)路徑的不確定性和投資風(fēng)險(xiǎn)較大,存在戰(zhàn)略投資決策困難。建議央國(guó)企強(qiáng)化技術(shù)趨勢(shì)研究并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力,制定清晰的技術(shù)創(chuàng)新整合方案,以實(shí)現(xiàn)前瞻性布局和技術(shù)成果轉(zhuǎn)化。
近年來(lái),為推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整,央國(guó)企的整合與重組已成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段。Wind數(shù)據(jù)顯示,截至2025年2月,央國(guó)企并購(gòu)重組呈現(xiàn)加速態(tài)勢(shì),A股市場(chǎng)涉及國(guó)有控股上市公司的并購(gòu)事件已多達(dá)122起,其中103起正在進(jìn)行中。2024年央國(guó)企并購(gòu)金額達(dá)5800億元,占A股并購(gòu)總額的76%,創(chuàng)2012年以來(lái)的新高。
隨著2025年國(guó)企改革的進(jìn)一步深化,央國(guó)企并購(gòu)的重點(diǎn)領(lǐng)域已涵蓋房地產(chǎn)、基礎(chǔ)化工、機(jī)械設(shè)備等傳統(tǒng)行業(yè),同時(shí)在環(huán)保、新能源等新興產(chǎn)業(yè)的布局明顯加速,特別是在新能源汽車(chē)、光電信息、高端裝備制造等技術(shù)密集型行業(yè),央企通過(guò)實(shí)施并購(gòu)重組,加快橫向整合與縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸,提升技術(shù)實(shí)力、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
在西方傳統(tǒng)并購(gòu)動(dòng)因理論中,企業(yè)并購(gòu)被視為提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的市場(chǎng)化行為。這一理論框架強(qiáng)調(diào),企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)多種經(jīng)濟(jì)目標(biāo),例如通過(guò)協(xié)同效應(yīng)提升經(jīng)營(yíng)效率、利用市場(chǎng)估值偏差獲取投資收益、擴(kuò)大市場(chǎng)份額以提升競(jìng)爭(zhēng)力,以及通過(guò)多元化業(yè)務(wù)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(Shlefer and Vishy,2003;Leland,2007;Sheen,2014)。企業(yè)并購(gòu)可以通過(guò)資源整合、市場(chǎng)拓展和技術(shù)整合來(lái)獲得短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。然而,單純從經(jīng)濟(jì)效益角度看,尤其是對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)重組行為進(jìn)行分析時(shí),傳統(tǒng)的并購(gòu)動(dòng)因理論顯得解釋力不足。國(guó)有企業(yè)的特殊使命,使其并購(gòu)行為不僅僅追求經(jīng)濟(jì)效益,還承載著國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)動(dòng)因理論認(rèn)為,一些并購(gòu)行為并非出于短期經(jīng)濟(jì)利益的考慮,而是基于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的需求(中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所課題組,2014)。國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中往往更多考慮如何通過(guò)并購(gòu)?fù)苿?dòng)國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盡管從短期來(lái)看,財(cái)務(wù)效益可能并未得到顯著提升,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看,戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)行為能夠顯著提高企業(yè)的全要素生產(chǎn)率,促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展(Bemile etal.,2012)。因此,只有從戰(zhàn)略定位和效率定位的雙重視角出發(fā),才能對(duì)國(guó)有企業(yè)的效率狀況進(jìn)行全面準(zhǔn)確的評(píng)估。
理論上,并購(gòu)重組能夠優(yōu)化資源配置,提升企業(yè)的整體資源利用效率。根據(jù)交易成本理論,企業(yè)的邊界由市場(chǎng)交易成本和內(nèi)部組織成本的權(quán)衡決定。通過(guò)并購(gòu),企業(yè)能夠?qū)⒃鹊氖袌?chǎng)交易內(nèi)部化,從而降低外部交易成本,提升資源配置效率(Williamson,1991)。對(duì)于資源配置效率較低的國(guó)有企業(yè),通過(guò)并購(gòu)整合外部資源可以顯著改善資源配置效率,從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)要素配置,并購(gòu)后的企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),增強(qiáng)市場(chǎng)影響力,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的增長(zhǎng)(方軍雄,2008)。
并購(gòu)重組也為國(guó)有企業(yè)帶來(lái)了技術(shù)進(jìn)步效應(yīng)。根據(jù)熊彼特的創(chuàng)新理論,技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)內(nèi)生發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ@一進(jìn)步并非完全依賴(lài)自主創(chuàng)新。外部并購(gòu)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)先進(jìn)的研發(fā)資源和創(chuàng)新能力,從而實(shí)現(xiàn)“開(kāi)放式創(chuàng)新”(Chesbrough,2003)。通過(guò)并購(gòu)重組,國(guó)有企業(yè)不僅獲取了關(guān)鍵技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),還顯著提升了自身的技術(shù)創(chuàng)新水平。尤其在并購(gòu)過(guò)程中,跨組織的知識(shí)共享和人才積累能夠加速技術(shù)進(jìn)步,為研發(fā)提供持續(xù)動(dòng)力。這種資源的重新分配和整合有助于企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資源配置,增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)在技術(shù)進(jìn)步和研發(fā)能力上的綜合實(shí)力。
一是并購(gòu)目標(biāo)與科技戰(zhàn)略脫節(jié),影響創(chuàng)新能力提升。地方國(guó)資企業(yè)要想快速掌握前沿技術(shù),有效方法是并購(gòu)科技公司。例如,中國(guó)電子和中國(guó)電科等上市公司通過(guò)并購(gòu)重組,加強(qiáng)了對(duì)核心研發(fā)資產(chǎn)的投資力度,推動(dòng)了信創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是部分國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,缺乏長(zhǎng)期科技發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致并購(gòu)標(biāo)的未能有效助力自身科技創(chuàng)新。一些央國(guó)企在科技并購(gòu)過(guò)程中,缺乏對(duì)標(biāo)的技術(shù)成熟度、行業(yè)適應(yīng)性的深入研究,導(dǎo)致并購(gòu)后短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新突破。
二是技術(shù)整合難度大,協(xié)同效應(yīng)未完全釋放。國(guó)資企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組,可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合,提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。例如,中國(guó)兵器裝備集團(tuán)和中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)的重組整合,體現(xiàn)了國(guó)資企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面的努力。然而,由于技術(shù)并購(gòu)涉及復(fù)雜的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合和技術(shù)融合,不同企業(yè)的技術(shù)路徑、研發(fā)模式和管理文化存在差異,可能導(dǎo)致技術(shù)協(xié)同困難。此外,一些國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)后未能有效建立跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)的研發(fā)協(xié)作機(jī)制,導(dǎo)致技術(shù)整合進(jìn)展緩慢,影響創(chuàng)新成果的落地和產(chǎn)業(yè)化。
三是投后管理體系不完善,阻礙創(chuàng)新成果落地。科技并購(gòu)后,投后管理的有效性直接關(guān)系到企業(yè)能否充分發(fā)揮并購(gòu)標(biāo)的的技術(shù)價(jià)值。然而,部分央企并購(gòu)后缺乏完善的技術(shù)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,導(dǎo)致技術(shù)融合受阻。一些企業(yè)在并購(gòu)后未能建立合理的激勵(lì)機(jī)制,導(dǎo)致核心技術(shù)人才流失,削弱了科技并購(gòu)的長(zhǎng)期價(jià)值。
一是管理整合難度大,文化融合存在障礙。央國(guó)企并購(gòu)后,管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整與企業(yè)文化的融合往往成為并購(gòu)過(guò)程中亟需解決的問(wèn)題。央國(guó)企可以通過(guò)并購(gòu)重組,整合資源,提升產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。例如,中國(guó)船舶吸收中國(guó)重工、昊華科技收購(gòu)中化藍(lán)天股權(quán)等項(xiàng)目,均通過(guò)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同,提升了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。然而,部分央企并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)具有更加靈活的管理模式,而央企自身在決策流程、管理制度方面較為復(fù)雜,這可能導(dǎo)致管理融合進(jìn)展緩慢,影響企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí),不同企業(yè)之間的文化差異可能會(huì)導(dǎo)致員工存在抵觸情緒,影響并購(gòu)整合的協(xié)同效應(yīng)。
二是股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不足。公司治理優(yōu)化的核心之一是調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu),提高管理層的市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制。例如,中國(guó)電子集團(tuán)通過(guò)調(diào)整被并購(gòu)企業(yè)飛騰信息技術(shù)有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),集中資源投入核心資產(chǎn)研發(fā),從而提升公司市場(chǎng)價(jià)值。然而,部分央企在并購(gòu)后未能有效設(shè)計(jì)高管激勵(lì)機(jī)制,導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)缺乏動(dòng)力,影響企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
三是決策流程冗長(zhǎng),市場(chǎng)化機(jī)制不健全。央國(guó)企出于其體制原因,項(xiàng)目決策鏈往往較長(zhǎng)。在部分跨國(guó)并購(gòu)案例中,國(guó)有企業(yè)受審批流程限制,無(wú)法快速調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)流失。此外,部分央國(guó)企的財(cái)務(wù)、法務(wù)和風(fēng)控團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目決策中本著“審慎合規(guī)”原則,這可能導(dǎo)致并購(gòu)后的資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)緩慢,錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。
一是產(chǎn)業(yè)鏈整合難度大,協(xié)同效應(yīng)未能充分釋放。黨的二十屆三中全會(huì)明確提出“三個(gè)集中”,即推動(dòng)國(guó)有資本向關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中,向關(guān)系國(guó)計(jì)民生的公共服務(wù)、應(yīng)急能力、公益性領(lǐng)域等集中,向前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中。這為國(guó)有資產(chǎn)布局優(yōu)化提供了清晰方向,并強(qiáng)調(diào)通過(guò)戰(zhàn)略重組提升產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。然而,產(chǎn)業(yè)鏈整合需要長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)的資源投入,部分央國(guó)企在并購(gòu)后未能有效推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同,導(dǎo)致整合進(jìn)展緩慢,難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的整合效果。
二是資源配置效率低,資產(chǎn)重組進(jìn)展緩慢。央企并購(gòu)后,如何優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提升資源配置效率,是企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。盡管上海、深圳等地的國(guó)有企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組,不僅增強(qiáng)本地企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,還能吸引更多的投資和人才,進(jìn)一步提升資源配置效率,但在部分央國(guó)企的資產(chǎn)整合過(guò)程中,由于涉及多個(gè)子公司和不同業(yè)務(wù)板塊,資源優(yōu)化配置的進(jìn)展相對(duì)緩慢。一些企業(yè)在并購(gòu)后,未能及時(shí)剝離低效資產(chǎn),導(dǎo)致資源配置效率低下。
三是跨國(guó)并購(gòu)的資源整合風(fēng)險(xiǎn)較大。央國(guó)企在推進(jìn)全球化布局的過(guò)程中,盡管通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取了先進(jìn)技術(shù)和市場(chǎng)份額,卻也面臨較高的資源整合風(fēng)險(xiǎn),其中包括法律法規(guī)差異、商業(yè)環(huán)境適應(yīng)以及文化融合難度。此外,跨國(guó)并購(gòu)中因信息不對(duì)稱(chēng)或?qū)Ξ?dāng)?shù)乇O(jiān)管環(huán)境不熟悉而造成的整合延遲,也可能顯著削弱并購(gòu)預(yù)期收益。
一是以科技并購(gòu)打造新質(zhì)生產(chǎn)力的重點(diǎn)與難點(diǎn)??萍疾①?gòu)已成為央國(guó)企加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要趨勢(shì),通過(guò)并購(gòu)人工智能、新能源汽車(chē)、半導(dǎo)體等領(lǐng)域具有核心技術(shù)的企業(yè),央國(guó)企可快速獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì),推動(dòng)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。例如,中國(guó)電子集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)華大九天,迅速獲得了國(guó)產(chǎn)EDA軟件的核心技術(shù)。但科技并購(gòu)的關(guān)鍵難點(diǎn)在于技術(shù)的整合轉(zhuǎn)化與自主創(chuàng)新能力的提升,央國(guó)企需著力建立有效的技術(shù)吸收機(jī)制與知識(shí)轉(zhuǎn)移平臺(tái),避免“買(mǎi)技術(shù)”而非“用技術(shù)”的現(xiàn)象出現(xiàn),從而陷入“技術(shù)引進(jìn)—消化不足—再次引進(jìn)”的循環(huán)。
二是以綠色并購(gòu)?fù)苿?dòng)低碳產(chǎn)業(yè)布局與轉(zhuǎn)型升級(jí)。央國(guó)企通過(guò)并購(gòu)環(huán)保、新能源企業(yè),既能響應(yīng)國(guó)家“雙碳”戰(zhàn)略,也能推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)。以國(guó)家電投收購(gòu)遠(yuǎn)達(dá)環(huán)保為例,此舉有效整合新能源產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源,實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展。但環(huán)保與能源產(chǎn)業(yè)并購(gòu)存在政策性強(qiáng)、市場(chǎng)波動(dòng)大的難題,建議央國(guó)企在并購(gòu)前充分評(píng)估產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn),明確未來(lái)市場(chǎng)導(dǎo)向,避免盲目投資導(dǎo)致的資源錯(cuò)配和經(jīng)濟(jì)損失。
三是加強(qiáng)前沿科技領(lǐng)域的前瞻性并購(gòu)布局。央國(guó)企布局前沿科技領(lǐng)域并購(gòu),如量子計(jì)算、云計(jì)算、人工智能領(lǐng)域,旨在搶占未來(lái)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)。例如,中移動(dòng)資本戰(zhàn)略入股寒武紀(jì),強(qiáng)化在AI芯片領(lǐng)域的布局。央國(guó)企前沿科技并購(gòu)的難點(diǎn)在于技術(shù)路徑的不確定性和投資風(fēng)險(xiǎn)較大,存在戰(zhàn)略投資決策困難。建議央國(guó)企強(qiáng)化技術(shù)趨勢(shì)研究并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力,制定清晰的技術(shù)創(chuàng)新整合方案,以實(shí)現(xiàn)前瞻性布局和技術(shù)成果轉(zhuǎn)化。
一是通過(guò)橫向并購(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)份額和規(guī)模擴(kuò)張。以往央國(guó)企并購(gòu)以“套利并購(gòu)”為主,側(cè)重于短期資本運(yùn)作。然而,當(dāng)前政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)回歸“產(chǎn)業(yè)并購(gòu)”,鼓勵(lì)通過(guò)橫向并購(gòu)提升市場(chǎng)集中度,增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。例如,在汽車(chē)、基礎(chǔ)化工、機(jī)械設(shè)備等傳統(tǒng)行業(yè),央國(guó)企通過(guò)并購(gòu)?fù)瑯I(yè)企業(yè),能夠減少重復(fù)建設(shè),優(yōu)化資源配置,提高整體行業(yè)效率。然而,橫向并購(gòu)的難點(diǎn)在于,如何在增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)避免行業(yè)壟斷和資源錯(cuò)配。若企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張,可能造成產(chǎn)能過(guò)剩,導(dǎo)致并購(gòu)后的資源配置低效。因此,建議央國(guó)企在橫向并購(gòu)中建立科學(xué)的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)制,確保并購(gòu)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),而非簡(jiǎn)單的市場(chǎng)份額擴(kuò)張。
二是通過(guò)縱向并購(gòu)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)。央國(guó)企通過(guò)縱向并購(gòu)整合上下游企業(yè),可以有效降低供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的整體穩(wěn)定性。例如,國(guó)家電網(wǎng)通過(guò)并購(gòu)新能源發(fā)電企業(yè),不僅提升了電力供應(yīng)的安全性,還顯著提高了能源利用效率,為整體能源體系優(yōu)化提供有力保障。然而,縱向并購(gòu)的難點(diǎn)在于如何有效整合供應(yīng)鏈管理體系。不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管理模式、企業(yè)文化和生產(chǎn)流程可能存在較大差異,并購(gòu)后會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)困難等問(wèn)題。因此,建議央國(guó)企在進(jìn)行縱向并購(gòu)時(shí),建立系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)鏈整合機(jī)制。例如,可設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)整合領(lǐng)導(dǎo)小組,集中協(xié)調(diào)上下游資源的整合流程,同時(shí)推進(jìn)供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型,通過(guò)數(shù)據(jù)分析與流程優(yōu)化提升協(xié)同效應(yīng)。
三是跨國(guó)并購(gòu)?fù)苿?dòng)全球化布局與競(jìng)爭(zhēng)力提升。在全球化競(jìng)爭(zhēng)中,跨國(guó)并購(gòu)已成為央國(guó)企獲取先進(jìn)技術(shù)、拓展海外市場(chǎng)的重要路徑。但是許多央企在跨國(guó)并購(gòu)后,因?qū)M馐袌?chǎng)的法律法規(guī)、勞資關(guān)系、環(huán)保要求等缺乏深入理解,導(dǎo)致整合難度加大。因此,央國(guó)企在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的法律法規(guī)及政策環(huán)境的深入研究,同時(shí)提前制定本地化經(jīng)營(yíng)方案,從而為企業(yè)并購(gòu)后的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。