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絕大多數(shù)的降本增效都干錯(cuò)了
時(shí)間:2025-01-22瀏覽次數(shù):
 在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中,降本增效已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵策略。然而,對(duì)于很多企業(yè)而言,降本增效并不得要領(lǐng),反而成了裁員、降薪、縮編、控費(fèi)的代名詞?! ∑髽I(yè)在降本增效過程中,通常會(huì)陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的傳統(tǒng)路徑中,被過去固有的思維所禁錮?! ∶總€(gè)部門都在各自的職責(zé)范圍內(nèi)想方設(shè)法降本增效,但卻可能導(dǎo)致公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的下降,導(dǎo)致1+1<2?! 【科湓蛟谟谌狈?duì)企業(yè)整體的考慮,只是將企業(yè)看作

  在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中,降本增效已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵策略。然而,對(duì)于很多企業(yè)而言,降本增效并不得要領(lǐng),反而成了裁員、降薪、縮編、控費(fèi)的代名詞。

  企業(yè)在降本增效過程中,通常會(huì)陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的傳統(tǒng)路徑中,被過去固有的思維所禁錮。

  每個(gè)部門都在各自的職責(zé)范圍內(nèi)想方設(shè)法降本增效,但卻可能導(dǎo)致公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的下降,導(dǎo)致1+1<2。

  究其原因在于缺乏對(duì)企業(yè)整體的考慮,只是將企業(yè)看作為一個(gè)由多個(gè)獨(dú)立的模塊組成的集合體,而非一個(gè)有機(jī)整體。

  在這種分割的視角下,組織缺乏從端到端的全局思維、全流程思維和全價(jià)值鏈思維,忽視了從客戶需求到產(chǎn)品交付再到客戶滿意的全流程優(yōu)化。

  當(dāng)行業(yè)黃金期到來,面臨發(fā)展機(jī)遇時(shí),也是規(guī)模化發(fā)展階段。在這個(gè)階段,整個(gè)行業(yè)都需要通過價(jià)格戰(zhàn)重新洗牌。

  國(guó)外以特斯拉為標(biāo)桿,國(guó)內(nèi)則以比亞迪為參照,這兩家企業(yè)在新能源汽車領(lǐng)域是非常重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

  他們之所以能夠擁有這樣的地位,是因?yàn)樵诔杀旧蠘?gòu)筑了極致競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)。這既體現(xiàn)了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),又實(shí)際地將價(jià)值傳遞給了客戶和消費(fèi)者。

  構(gòu)筑極致的成本管理能力和運(yùn)營(yíng)效率是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的大勢(shì)所趨,也是企業(yè)面向客戶提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇。

  我們經(jīng)常看到各種新聞,比如某家企業(yè)正在裁員,或者這些企業(yè)減少預(yù)算并且壓縮資金等消息。

  在當(dāng)前形勢(shì)下,我們必須采取相應(yīng)措施。但問題是不能僅從降低支出和費(fèi)用的角度考慮,而應(yīng)考慮整體回報(bào)率,將成本費(fèi)用視為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的投入。

  從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看,如果回報(bào)率不夠高或者排序上這筆預(yù)算以及人效較低,那我們?cè)撓鳒p的就削減,該壓縮的就壓縮,最重要的是要有增項(xiàng)。

  上圖中提到了一些數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)是華為在研發(fā)領(lǐng)域的投入。在過去一年中,華為的研發(fā)投入基本上占10%以上。

  最新數(shù)據(jù)顯示,2023年的研發(fā)費(fèi)用投入達(dá)到1647億元人民幣,占銷售收入的23.4%。2022年研發(fā)投入達(dá)1615億人民幣,占全年收入的25.1%。

  通過不斷加大研發(fā)投入,開發(fā)具有高附加值且成本效益高的創(chuàng)新解決方案,全面提升企業(yè)效益。

  我們提及降低成本時(shí)便會(huì)直接想到采購(gòu)環(huán)節(jié)。實(shí)際上,成本降低應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)品主要涉及的成本進(jìn)行。

  產(chǎn)品成本涵蓋從研發(fā)、設(shè)計(jì)階段到采購(gòu)環(huán)節(jié),包括制造、供應(yīng)鏈管理、服務(wù)提供,以及過程中產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和效率問題。

  必須將產(chǎn)品全生命周期中產(chǎn)生的所有費(fèi)用納入考量范圍。因此,降低成本策略不應(yīng)僅考慮采購(gòu)物料的單一環(huán)節(jié)。

  產(chǎn)品全生命周期涵蓋了研發(fā)、采購(gòu)、制造、供應(yīng)以及交付服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)的成本。若僅將采購(gòu)、制造和交付的成本降至最低,并不意味著整體成本優(yōu)化。

  我們需要從全流程的角度審視成本與效益,在某些環(huán)節(jié)上的投入,是為了實(shí)現(xiàn)后端或者整個(gè)流程的成本降低。比如研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制。

  如果在研發(fā)過程中沒有充分考慮產(chǎn)品的可交付性、擴(kuò)展性和工藝復(fù)雜性,或者必須使用高成本、高配置的物料進(jìn)行生產(chǎn),成本是很難降低的。

  在銷售階段,我們需要仔細(xì)考慮合同談判和定價(jià)策略。如果銷售方案價(jià)值較低或者價(jià)格過低,加上生產(chǎn)、制造和交付過程相對(duì)復(fù)雜,后續(xù)成本也會(huì)相應(yīng)增加。

  所以,我們不能僅關(guān)注某個(gè)環(huán)節(jié)的成本投入,而應(yīng)該從整個(gè)流程的角度考慮成本降低的可能性。

  在推進(jìn)降本增效過程中,常見問題之一是局部?jī)?yōu)化最優(yōu)并不等同于整體優(yōu)化最優(yōu)。

 ?、?缺乏整體觀念,以企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和業(yè)務(wù)成果為核心,設(shè)計(jì)全流程降本增效策略。

  根據(jù)行業(yè)規(guī)律和市場(chǎng)基準(zhǔn),確定哪些領(lǐng)域需要削減成本,哪些領(lǐng)域則需增加投入,以便全面實(shí)現(xiàn)降本提效。

  為了實(shí)現(xiàn)全面優(yōu)化,我們必須從源頭開始規(guī)劃和控制,避免最后成為最大的損失期。

  在質(zhì)量損失方面,我們需要靠前端控制。如果控制不力,包括全球行動(dòng)失誤等,最終將由客戶買單。

  因此,必須考慮全流程中成本費(fèi)用的產(chǎn)生方式,以及流程間的協(xié)同作用對(duì)成本、費(fèi)用和效率的影響。

  我們通常只關(guān)注絕對(duì)成本和費(fèi)用,而忽略了在這個(gè)時(shí)間段內(nèi),由于效率下降導(dǎo)致的對(duì)公司人員、資金和資產(chǎn)的占用增加,這實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致公司全流程成本的提升。

  因此,我們需要加強(qiáng)對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率(ITO)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(DSO)、人均效能等效益指標(biāo)的關(guān)注。

  度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部找到合適的成本基線,這是成本管理的最小單元,并且這些單元需要與公司整體財(cái)報(bào)建立對(duì)應(yīng)關(guān)系。

  我們既有宏觀視角也有微觀視角,只有成本管理才能最終幫助我們實(shí)現(xiàn)頂層目標(biāo),并且在微觀層面得到落實(shí)。同時(shí)我們也能夠度量其對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

  雖然在某些方面可能并非最低,但是從整體來看,我們的方案是最優(yōu)的,因此這是一種最合理、合適的策略。

  我們討論的是相對(duì)成本理性,而不是絕對(duì)成本。除了顯性成本之外,隱性成本難以直接量化。

  例如質(zhì)量和客戶滿意度等。雖然這些因素可能導(dǎo)致成本增加,但是實(shí)際上不能隨意削減。

  越早從源頭入手,整個(gè)過程中消耗的資源就越少。如果我們不在初期階段進(jìn)行有效設(shè)計(jì),可能會(huì)從一開始就埋下隱患,導(dǎo)致某些結(jié)構(gòu)性成本無法在后期解決。

  從流程前端開始,特別是在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段構(gòu)建成本競(jìng)爭(zhēng)力,可以有效避免后續(xù)成本管理中的許多問題。

  持續(xù)改進(jìn)。一旦找到關(guān)鍵的成本改進(jìn)點(diǎn),就需要不斷優(yōu)化,這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

  如果這些關(guān)鍵點(diǎn)是我們的主要矛盾所在,就應(yīng)該設(shè)定基線標(biāo)準(zhǔn),對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿和客戶需求。

  我們需要明確目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上每年設(shè)定進(jìn)一步改進(jìn)的目標(biāo),以便在該領(lǐng)域內(nèi)建立最優(yōu)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

  在成本管理方面,我們的核心優(yōu)勢(shì)在于向客戶提供價(jià)值。這意味著成本優(yōu)勢(shì)最終會(huì)轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值。

  在整個(gè)客戶生命周期中,從銷售、服務(wù)、產(chǎn)品維護(hù),直至產(chǎn)品完成生命周期并進(jìn)入新的銷售周期。

  我們致力于為客戶提供最優(yōu)的交易成本、學(xué)習(xí)成本、使用成本和維護(hù)成本,甚至在更換產(chǎn)品時(shí)也能實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。

  因此我們的成本管理策略是全面的,目的是降低全流程中的總成本(total cost)。

  這些成本經(jīng)理被稱為成本工程師或成本代表,他們主要在產(chǎn)品線體系中開展工作。

  比如,設(shè)有專門的成本機(jī)要室(信息安全),優(yōu)選器件庫、競(jìng)爭(zhēng)分析庫等,這些都是我們資料文檔的數(shù)字化建設(shè)。

  IPD是產(chǎn)品核心的主要流程,涉及成本管理的關(guān)鍵要素,這個(gè)流程已經(jīng)深入到集成產(chǎn)品開發(fā)流程中。

  ISC即供應(yīng)制造流程,包括服務(wù)交付流程、問題解決以及財(cái)經(jīng)流程中,都有對(duì)成本管理的相應(yīng)活動(dòng)和職責(zé),包括輸入輸出的角色要求。

  在研發(fā)階段,我們需要設(shè)定整個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本。因?yàn)檠邪l(fā)是源頭,所以在設(shè)計(jì)時(shí)就要明確目標(biāo)成本,并致力于降低成本。

  在產(chǎn)品的PDCP、ADCP、GA等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),都要評(píng)審成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

  因此在采購(gòu)方面,我們需要參與研發(fā)設(shè)計(jì)、提前規(guī)劃,包括年度框架談判、供應(yīng)商認(rèn)證、管理采購(gòu)條款、支撐定價(jià)和成本目標(biāo)制定等。

  供應(yīng)制造方面,從研發(fā)階段開始,供應(yīng)部門就需要參與并確定制造成本目標(biāo)。在此過程中,還包括對(duì)制造費(fèi)率的基線管理、差異分析,以及服務(wù)交付等。

  財(cái)經(jīng)方面主要是核算成本,并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要求與成本管理體系對(duì)齊成本管理目標(biāo)。

  最核心的是IPD流程中的許多成本管理活動(dòng),包括成本代表、市場(chǎng)代表、產(chǎn)品管理代表、研發(fā)代表和計(jì)劃代表等。

  商業(yè)變現(xiàn)的核心在于研發(fā)產(chǎn)品線向市場(chǎng)交付的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品必須暢銷、受市場(chǎng)歡迎,并能實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。

  同時(shí)產(chǎn)品還需具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì),因此產(chǎn)品線需要通過IPD流程落實(shí)成本管理責(zé)任。

  各產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理和PDT經(jīng)理是成本競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑和目標(biāo)達(dá)成的第一責(zé)任人。他們需要參照行業(yè)最佳標(biāo)桿設(shè)定成本管理目標(biāo),并在前端開始規(guī)避成本浪費(fèi)。

  通過投資決策的回報(bào),可以倒逼產(chǎn)品線從源頭考慮降低成本,在整個(gè)架構(gòu)和設(shè)計(jì)中構(gòu)建全流程、全生命周期的成本競(jìng)爭(zhēng)力。

  這意味著從一開始就應(yīng)該主動(dòng)與成本目標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行管理設(shè)計(jì),而非在市場(chǎng)運(yùn)作后才規(guī)劃已成型的成本結(jié)構(gòu)和基線。

  此外,還有許多成本方法論,例如物料規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)化和平臺(tái)化等。這些方法在很大程度上決定采購(gòu)、制造、交付和服務(wù)過程中的成本降低。

  如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期較為復(fù)雜,生產(chǎn)環(huán)節(jié)難以降低成本,包括采購(gòu),若未考慮研發(fā)和規(guī)劃,物料型號(hào)規(guī)格各異,采購(gòu)是沒有辦法降的。

  此外,可以考慮國(guó)產(chǎn)化替代,使用性價(jià)比較高且質(zhì)量滿足要求的產(chǎn)品。這時(shí)也需要從研發(fā)源頭考慮降低成本。

  在做任何事情時(shí),如果僅停留在方法論或提出要求階段,而沒有相應(yīng)的組織和流程實(shí)施,最終將無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

  因此我們?cè)O(shè)立了成本管理委員會(huì)以及負(fù)責(zé)執(zhí)行的成本實(shí)施組織。具體如下圖所示:

  成本管理委員會(huì)主要作為產(chǎn)品線與投資決策委員會(huì)下屬的分支機(jī)構(gòu)存在。其主要職責(zé)是從公司戰(zhàn)略層面審視產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,并據(jù)此制定整體成本策略。

  實(shí)際上,成本管理委員會(huì)是一個(gè)虛擬性質(zhì)的組織,而非實(shí)體部門。實(shí)際承擔(dān)這一職能的是成本工程部這樣的實(shí)體單位。

  在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)過程中,我們會(huì)經(jīng)歷從目標(biāo)成本設(shè)定到詳細(xì)設(shè)計(jì)方案制定,再到發(fā)布以及整個(gè)生命周期內(nèi)的持續(xù)優(yōu)化等一系列步驟。

  在遵循上述流程進(jìn)行成本控制的同時(shí),核心決策點(diǎn)在于如何將這些流程有效地落實(shí)到實(shí)際操作中,并推動(dòng)各相關(guān)領(lǐng)域按照既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行產(chǎn)品線的成本要求。

  他們需要與研發(fā)、制造、采購(gòu)等多個(gè)部門緊密合作,共同確立最優(yōu)的目標(biāo)成本,并促進(jìn)其逐步實(shí)現(xiàn)與不斷改進(jìn)。

  有家公司擁有多個(gè)核心產(chǎn)品線,每個(gè)產(chǎn)品線的核心在于生產(chǎn)交付過程中的材料、工費(fèi)、人工等主要成本。

  這些成本的主要構(gòu)成可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分析,從而揭示背后的成本動(dòng)力因素。

  企業(yè)在推行降本增效時(shí),應(yīng)依據(jù)數(shù)據(jù)尋找根本原因和問題所在。然而并非所有企業(yè)都進(jìn)行了這樣的工作。

  一些運(yùn)營(yíng)多年的公司雖然大致了解主要成本發(fā)生的領(lǐng)域,但缺乏深入的數(shù)據(jù)分析和規(guī)律總結(jié)。

  在接觸的案例中,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的工單成本異常高。項(xiàng)目制或定制生產(chǎn)的費(fèi)用昂貴,從絕對(duì)值上可以看出其影響。

  這提示我們應(yīng)將項(xiàng)目制生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃式生產(chǎn),以減少存貨成本并提供更多調(diào)度空間。

  同時(shí)外購(gòu)增加意味著成本比例和毛利空間有限,因此我們應(yīng)該更多地銷售自有產(chǎn)品。

  總之,通過打開成本結(jié)構(gòu)并分析數(shù)據(jù),我們可以發(fā)現(xiàn)真正的成本管理痛點(diǎn)和核心矛盾所在,然后沿著這些數(shù)據(jù)追溯背后的成本動(dòng)因。

  在確定目標(biāo)時(shí),建議在預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合。如果降本增效的目標(biāo)與其脫節(jié),那么可能導(dǎo)致公司整體預(yù)算牽引方向不一致。

  假設(shè)今年我主要推廣軟件產(chǎn)品,在這一領(lǐng)域,我將投入大量資源并高度重視市場(chǎng)開拓。

  在價(jià)格策略上,可能會(huì)采取限制措施以促進(jìn)銷售;在內(nèi)部成本方面則由全額承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。因此,這些產(chǎn)品將成為降本增效的重點(diǎn)推進(jìn)對(duì)象。

  其他非主要戰(zhàn)場(chǎng)的產(chǎn)品也可以采取相應(yīng)措施推動(dòng),關(guān)鍵在于確保方向能夠?qū)嶋H落地到整個(gè)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)結(jié)果中。

  比如產(chǎn)品成本比率、采購(gòu)成本降低率、研發(fā)支出比例、工程成本控制、庫存周轉(zhuǎn)速度以及每位員工創(chuàng)造的利潤(rùn)等。

  在審視全流程的成本和費(fèi)用是否有改善空間時(shí),除了主要矛盾是我們需要重點(diǎn)攻堅(jiān)外,還要關(guān)注次要矛盾,如果有改善空間也要去改善。

  同時(shí),還需要考慮使用的人員成本,即使縮短了交付時(shí)間,如果使用了成本更高的人員,總體成本并不會(huì)降低。

  隨著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的發(fā)展,我們應(yīng)該積累這些數(shù)據(jù)形成成本和費(fèi)用的基線,這些基線是企業(yè)管理的基礎(chǔ),也是各部門和責(zé)任主體在降低成本方面對(duì)公司貢獻(xiàn)的機(jī)制。

  許多企業(yè)在建立基線機(jī)制時(shí)可能會(huì)面臨挑戰(zhàn),尤其是對(duì)于不成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,可能還沒有建立起明確的基線。

  在確定指標(biāo)后,除了從成本視角挖掘措施外,還需從流程視角挖掘。有2個(gè)核心流程需要關(guān)注。

  在研發(fā)過程中,我們可以通過多種策略來優(yōu)化成本,包括物料規(guī)劃、國(guó)產(chǎn)化替代方案、標(biāo)準(zhǔn)化和平臺(tái)化等措施。

  從概念設(shè)計(jì)階段開始,我們需要將目標(biāo)成本納入考慮范圍,并通過詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),最終經(jīng)過驗(yàn)證后發(fā)布。

  在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中,持續(xù)尋求降低成本的方法至關(guān)重要。因此,在整個(gè)流程中可以找到很多降本增效的空間。

  在LTC銷售流程中有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),即實(shí)際上70%的利潤(rùn)在售前階段就已經(jīng)確定。

  我們常專注于交付過程中的成本控制,然而一旦合同簽訂,方案和條款都已固定,后續(xù)調(diào)整的空間非常有限。

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  在前期,我們需要精心策劃如何引導(dǎo)客戶,如何與客戶進(jìn)行有效談判,并設(shè)定有利條件,這包括從握手到售前售后的無縫對(duì)接。

  對(duì)于非項(xiàng)目制或非直銷模式的企業(yè),我們應(yīng)考慮如何在自身的銷售模式中提升合同的盈利水平并降低成本。

  未經(jīng)評(píng)審與決策的定制需求成本往往高于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?;a(chǎn),所有成本均需計(jì)入項(xiàng)目之內(nèi),因此這類需求必須得到妥善管理。

  例如合同變更情況,在眾多變更事項(xiàng)中,我方需要根據(jù)商務(wù)條款進(jìn)行談判,爭(zhēng)取相應(yīng)補(bǔ)償。并非所有變更后的責(zé)任都應(yīng)由我方獨(dú)自承擔(dān)。

  現(xiàn)場(chǎng)退貨管理、外購(gòu)產(chǎn)品及服務(wù)變更審批流程等環(huán)節(jié)需要及時(shí)傳達(dá)至后端部門,包括退貨管理在內(nèi)的各項(xiàng)事務(wù)。

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  以上介紹的方法論,我們需要根據(jù)自身的關(guān)鍵指標(biāo)和核心痛點(diǎn)制定具體的改進(jìn)措施。

  產(chǎn)品線針對(duì)采購(gòu)、研發(fā)、制造、運(yùn)營(yíng)、跨部門協(xié)同增效和數(shù)字化提效方面制定了措施,包括集中采購(gòu)、批量采購(gòu)、長(zhǎng)期框架協(xié)議、多供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)等。

  培訓(xùn)提高研發(fā)效益,包括制造工藝優(yōu)化、工裝優(yōu)化自動(dòng)化以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本和跨部門協(xié)同等方面。

  許多制造型企業(yè)傾向采用六西格瑪管理質(zhì)量成本,其流程遵循定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制的順序,形成閉環(huán)管理。

  在提升效率方面,可以運(yùn)用精益五步法優(yōu)化成本(如上圖);涉及質(zhì)量、成本類可以采用DMAIC方法;新流程設(shè)計(jì)及新產(chǎn)品開發(fā)可以采用IDDOV方法等。

  企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的方法論,并非所有方法論適用于所有企業(yè),特別是六西格瑪,在制造型企業(yè)中更為適用。

  在推進(jìn)過程中我們遵循PDCA循環(huán),P代表運(yùn)營(yíng)規(guī)劃,D代表運(yùn)營(yíng)執(zhí)行,C代表整個(gè)運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控和管理,最后A則是持續(xù)改進(jìn)。

  隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,整體效率面臨的主要挑戰(zhàn)在于如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同。流程化組織轉(zhuǎn)型是解決協(xié)同問題的關(guān)鍵,要求打破部門間的壁壘。

  只有消除部門間的障礙,將組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒?,才能確保以客戶和業(yè)務(wù)交付為導(dǎo)向的工作開展,從而真正實(shí)現(xiàn)全流程效率的提升。

  這是提升公司全流程效益最有效的方法。當(dāng)組織轉(zhuǎn)型為流程型后,我們最終將通過流程績(jī)效指標(biāo)評(píng)估每個(gè)環(huán)節(jié)的效率。

  在這個(gè)過程中,流程將不斷優(yōu)化以提升效率。面向客戶和業(yè)務(wù)的流程應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔而高效,每個(gè)環(huán)節(jié)都不會(huì)有多余的活動(dòng)。

  在企業(yè)中,我們不能將所有成本管理指標(biāo)都集中在公司核心領(lǐng)導(dǎo)身上。在公司內(nèi)部,應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的成本管理責(zé)任人。

  對(duì)于具有一定規(guī)模的組織,可以設(shè)立專職的成本管理角色,真正從降低成本轉(zhuǎn)向管理成本。不應(yīng)將降低成本視為一項(xiàng)臨時(shí)運(yùn)動(dòng)。

  在形勢(shì)大好、利潤(rùn)較好,甚至趕上行業(yè)紅利時(shí),往往忽視構(gòu)建成本競(jìng)爭(zhēng)力的重要性,顯然,這種情況很難持續(xù)有效開展。

  量子教育,核心管理團(tuán)隊(duì)來自浙江大學(xué),秉承「以知識(shí)推動(dòng)創(chuàng)新·讓客戶更具價(jià)值」的使命,鏈接全球優(yōu)質(zhì)教育培訓(xùn)資源,促進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)新、傳播與共享。自2017年成立以來,已成功打造知識(shí)IP3000+,在線+家大型國(guó)央企、金融機(jī)構(gòu)及上市公司等500強(qiáng)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源、創(chuàng)新解決方案等人才培養(yǎng)創(chuàng)新服務(wù)。

  春節(jié)將近人們開始置辦年貨今年車?yán)遄觾r(jià)格被打下來啦車?yán)遄又饾u進(jìn)入人們過年“備貨單”也有人問車?yán)遄悠筮^海二十多天不壞回家一洗放不了兩天就軟了是不是打藥了?還有網(wǎng)友說吃車?yán)遄舆€中毒了!怎么回事?運(yùn)輸二十多天都不壞,為何到家兩天就軟了?

  當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月20日,特朗普正式就任美國(guó)總統(tǒng)。在他總共大約30分鐘的就職演講中,就提了一次中國(guó),聲稱中國(guó)正在運(yùn)營(yíng)巴拿馬運(yùn)河。

  1月21日下午,四川省高院對(duì)王浩文拐賣兒童案二審宣判,維持了一審作出的死刑判決。因左側(cè)的眉毛有些特別,“是立起來的”,雷武澤在尋子圈被稱為“雷公”。他的兒子小名川川,于1998年4月出生,于2001年被人拐走。2023年6月,雷武澤終于尋回了川川。

  瀘州納溪“1123”殺人案告破!兩男子使用飛虎爪入室行兇,警方憑借現(xiàn)場(chǎng)指紋追兇29年

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  翟欣欣認(rèn)罪認(rèn)罰,向蘇享茂表達(dá)歉意,蘇享茂家屬:不接受她道歉!檢方建議量刑10年6個(gè)月到12年

  翟欣欣“索要千萬逼死前夫”事件備受關(guān)注。1月21日上午9點(diǎn)30分,翟欣欣涉嫌敲詐勒索罪案在北京市海淀區(qū)人民法院山后人民法庭開庭審理。8點(diǎn)28分,翟欣欣前夫蘇享茂的哥哥發(fā)布其已到達(dá)法院的微博,表示“準(zhǔn)備開庭”。

  中央氣象臺(tái)在1月20日17時(shí)發(fā)布重要天氣提示,表示23日起影響我國(guó)的冷空氣將達(dá)到寒潮級(jí)別。按現(xiàn)有氣象資料預(yù)計(jì),該股寒潮將對(duì)春運(yùn)交通帶來影響。

  19年,一個(gè)來自臺(tái)灣的陌生電話打破了湖南常寧村莊的寧靜。電話那頭,年過九旬的老人帶著哽咽問道:“我沒錢了,你還愿意養(yǎng)我嗎?”

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